Controlling

 
 
 
 
 

Unser Ziel ist es, unseren Kunden auf Augenhöhe zu begegnen und gemeinsamen Erfolg mit spezifisch auf die Bauindustrie zugeschnittenen Lösungen zu unterstützen. Es gehört zu unserem Selbstverständnis, Grundlagen für Ihre strategischen Entscheidungen zu liefern, die dem heutigen Zeitgeist und den aktuellen Möglichkeiten entsprechen. Wir würden gerne gemeinsam Ihr Unternehmen in die Lage versetzen, mit einem ergebnisorientierten und gesamtheitlichen Controllingsystem positive Veränderungen hervorzurufen.

Wir sehen Controlling als ein funktionsübergreifendes Steuerungsinstrument, welches den unternehmerischen Entscheidungs- und Steuerungsprozess durch zielgerichtete Informationserarbeitung und -verarbeitung unterstützt.

Es soll dafür Sorge getragen werden, dass ein wirtschaftliches Instrumentarium zur Verfügung steht, das vor allem durch systematische Planung und der damit notwendigen Kontrolle hilft, die aufgestellten Unternehmensziele zu erreichen.

In einem Bauunternehmen stehen die bauspezifischen Projektleistungstätigkeiten mit einem ausgeprägten Projektcontrolling im Vordergrund, welches durchgängig in die Unternehmensebene zu integrieren ist. Diese Instrumente unterstützen und begleiten die operativen Tätigkeiten, die zudem die Prozesse standardisieren.

Die Herausforderung der Unternehmenssteuerung besteht darin, die Anpassung der Unternehmensorganisation und dessen Umfeld durch adäquate Gestaltung von Prozessen und Strukturen sicherzustellen.

Hinzu kommen die steigenden Anforderungen an die Märkte sowie Umweltkomplexität und –dynamik, die als zunehmendes Problem gesehen werden. Diese können häufig mit den meisten bestehenden Methoden, Prozessen und Systemen nicht erfüllt werden.

 
 

Unsere Kompetenzen

Strategisches Management / Controlling

Setzen Sie Ihre strategischen Entscheidungen als längerfristige, gültige Grundsatzentscheidungen fest. Stimmen Sie die Konzipierung und Implementierung des Planungs- und Kontrollsystems unter Berücksichtigung der Organisation von Unternehmens- und Gliedbetriebsebene ab.

Operationalisieren Sie Ihre grundsätzlichen Visionen und Strategien, indem Sie diese messbar und zeitlich abgegrenzt gestalten. Wir helfen Ihnen dabei, entsprechend zu planen und die notwendigen Ist-Daten konzipieren zu können.

Projektcontrolling

Es ist essentiell auf grundlegende, einheitliche Instrumente für die Baustellensteuerung zurückzugreifen, wie die mitlaufende Arbeitskalkulation (unterteilt in Auftrags- und Kostenprognosekalkulation), Terminplanung und der Nachunternehmerverwaltung, die ebenfalls im Controllingsystem zur Informationsversorgung für die Unternehmensführung zur Verfügung stehen.

Die Leistungsmeldung (auch Abgrenzungsrechnung) mit Nachtragsbewertung, projektbezogene Ergebnisrechnung und Liquiditätsplanung dienen zur Integration der Projektebene in die Multiprojekt- und Unternehmensebene. Der Erfolg von Bauunternehmen wird in den Projekten erzielt!

Operatives Unternehmenscontrolling
Die Prämissenfestlegung aufgrund der strategischen Entscheidungen führen zu den Teilplänen der operativen Jahresplanung. Von der Absatzplanung über die Investitions- und Personalplanung, bis zur GuV- & Bilanzplanung sind elementare Grundvoraussetzungen, um monatliche Soll-Ist-Vergleiche durchführen zu können. Die Parameter der daraus gewonnenen Erkenntnisse für eine moderne Bauunternehmung sind zwingend notwendig, wie z. B. die mehrstufige Liquiditäts-/ Finanzplanung.
Finanz- und Betriebsbuchhaltung
Die Querschnittsfunktion der Finanz- und Betriebsbuchhaltung durch alle Profit-Center und Controllingbereiche müssen mit einer Kostenstellen-, Kostenarten- und Kostenträgerstruktur sowie einer Verrechnungsstruktur (BAB), abgebildet werden. Durch die Leistungsmeldung mit Nachtragsbewertung werden Monats- und Jahresabschlüsse mit Halbfertigenbewertung und unternehmensgesamter Liquiditätsplanung problemlos abgewickelt. Die Durchgängigkeit in einem modernen Bauunternehmen mit Geschäftsfeldern, die auch baubranchenfremd sind (z.B. Immobilienverwaltung oder Produktion von Fertigteilen) bedarf einer gut definierten IT-Struktur.
Berichtswesen
Da die Struktur/ der Aufbau von Berichten bzw. Reports, wie auch die Struktur des Controllingsystems sich stets nach der jeweiligen Aufbau- und Ablauforganisation richtet, ist es notwendig, dass jedes Unternehmen für sich bei der Aufstellung des Berichtswesens für die verschiedenen Managementebenen und -funktionen so exakt wie möglich folgende Fragen - unter Beachtung der dazugehörigen Grundsätze - beantwortet:

  • Wozu soll berichtet werden (zentrale Frage nach dem Zweck, an der sich die anderen Fragen orientieren)?
  • Was soll berichtet werden (Gegenstand und Inhalte des Berichts)?
  • Wie soll berichtet werden (methodisches Herangehen und Form)?
  • Wer soll berichten (Sender) und wer soll unterrichtet werden (Empfänger)?
  • Wann soll berichtet werden (Erhebungs- und Berichtszeitpunkt)?
Bankengespräch
Bei der Kommunikation mit Hausbanken sollte es das Ziel eines Bauunternehmens sein, die eigene finanzielle Situation so aufbereitet darzustellen, dass aus Sicht des Fremdkapitalgebers kein Bedenken in der Finanzierung entstehen kann. Die offene Kommunikation ist ein wichtiger Faktor, um Vertrauen zu schaffen. Dies geschieht jedoch nur, wenn der Jahresabschluss nach HGB oder IFRS bauspezifisch bereinigt und offengelegt wird. Die Anforderungen an die Unternehmensplanung aus Sicht der Kreditinstitute steigen zunehmend. Somit sind die Prognosen so auszurichten, dass vorbereitete Berichte für regelmäßige Bankengespräche zu einem Teil des Berichtswesens werden.
Risikomanagement

Die zukunftsorientierte Ausrichtung des Risikomanagements trägt zu einer besseren Ausnutzung der Chancen und der Vermeidung der dazugehörigen Risiken bei. Eine frühzeitige Auseinandersetzung mit den Chancen und Risiken innerhalb eines Projektes kann zu einer direkten Verbesserung des Ergebnisses führen.

Ein Risiko beschreibt eine bevorstehende mit einer bestimmten Wahrscheinlichkeit eintretende Abweichung eines Kennzahlenwertes oder Ereignisses von einem zu Beginn geplanten Kennzahlenwertes oder Ereignisses. Dies bezieht sich sowohl auf Abweichungen im positiven als auch im negativen Sinn. Charakteristisch für diese Definition ist der Aspekt, positive sowie negative Abweichungen als Risiko zu verstehen.

Zum einen ist mit dem Projektverlauf eine möglichst zeitnahe Darstellung des momentanen Projektstands (Ist-Situation) mittels einer mitlaufenden Leistungs- und Kostenerfassung durchzuführen. Zum anderen sind Änderungen vom Leistungs-Soll vollständig zu identifizieren, um deren Auswirkung auf das Projektergebnis beurteilen und gegebenenfalls Steuerungsmaßnahmen ergreifen zu können.